Sol­lic­i­tatie gesprekken kun­nen beter.

Het is mij een raad­sel waarom er zoveel waarde wordt gehecht aan een een­voudi­ger ontsla­grecht. Hoe een­voudig het ook wordt of is, afscheid nemen van medew­erk­ers en nieuwe medew­erk­ers aan­nemen bli­jft een lang­durige, kost­bare en risi­co­volle oper­atie. De mogelijkheid om een­voudi­ger iemand te kun­nen ontslaan opent tegelijk­er­tijd alle valkuilen die daarmee samen­hangen; de peri­ode met een tekort aan mankracht, de moeizame inwerk­tijd, de risico’s van de ver­keerde keuzes en alle oper­a­tionele kosten die voortvloeien uit het wer­ven en selecteren van nieuwe kan­di­daten. Alleen ontslag zon­der ver­vang­ing ontleent op deze wijze voordeel aan een een­voudi­ger ontsla­grecht.

Ontslag en ver­vang­ing kan beter, effec­tiever en efficiënter.

Vanuit ver­schil­lende posi­ties heb ik veel werv­ings– en selec­tie processen mogen bij­wo­nen, en eval­ueren. Met name op de momenten waarop het tot een sol­lic­i­tatiege­sprek komt wil het nogal eens fout gaan. Wat mij het meest opviel is de vaak gebrekkige voor­berei­d­ing van degene die het inter­view afneemt en het ont­breken van ade­quate gesprek­stech­nieken bij de inter­viewer. Hier­door wordt een sub­jec­tief beeld van de geïn­ter­viewde gecreëerd. Het gezegde dat een oordeel dan ook al in de eerste min­uut wordt gevormd is meer dan eens waar. Een gevolg is dat niet altijd de meest geschikte kan­di­daten wor­den aangenomen.

Wat kan er beter? Ten eerste de voor­berei­d­ing van het gesprek. Welke vra­gen gaat u stellen en hoe gaat u vaardighe­den toet­sen. Dit lijkt vanzelf­sprek­end, maar is het niet. Een sol­lic­i­tatiege­sprek heeft twee func­ties. In de eerste plaats moet wor­den nage­gaan of de in de brief en cv beschreven vaardighe­den en ken­nis ook daad­w­erke­lijk aan­wezig zijn. De belan­grijk­ste voor de posi­tie ben­odigde aspecten moeten in het gesprek onder­zocht en getoetst wor­den. Meestal gaat de aan­dacht echter uit naar de pun­ten die min­der duidelijk naar voren zijn gekomen in de sol­lic­i­tatiebrief of het cv. Maar let op, dit kan een strate­gie van de sol­lic­i­tant zijn.

In de tweede plaats is de inter­viewer zich nauwelijks bewust van zijn eigen beeld­vorm­ing en verteken­ing en de invloed die dat heeft op de uit­slag van een gesprek. Veel voorkomende fouten zijn o.a.:

  • Het uit­slui­tend zoeken naar infor­matie die con­sis­tent is met het bestaande beeld.
  • Over­in­ter­pre­tatie” door het gebruik van stri­jdige infor­matie als posi­tieve bevestiging.
  • Het door eigen gedrag en into­natie en woord­keuze uit­lokken van antwo­or­den die de eigen denkbeelden bevestigen.

Aan­name van nieuwe medew­erk­ers brengt bepaalde risico’s met zich mee. De uitein­delijke keuze hoeft niet drama­tisch te zijn, maar of de beste keuze is gemaakt bli­jft altijd een vraag. Man­agers en lei­d­inggeven­den zijn niet altijd toegerust om het aan­name pro­ces opti­maal uit te voeren. De risico’s kun­nen wor­den verkleind door hier aan te werken. Train­in­gen in gespreksvo­er­ing en het leren hanteren van juiste gesprek­stech­nieken kan een aanzien­lijke ver­be­ter­ing beteke­nen voor het sol­lic­i­tatiege­sprek en daarmee voor het gehele aanstelling­spro­ces. Daarmee bespaart men op kosten voor inwerken, de duur van de sol­lic­i­tatie peri­ode en de tijdelijke, ver­hoogde werk­druk op betr­e­f­fende afdeling.

Voor meer infor­matie, zie ook „Effec­tief per­son­eel aannemen.”

Com­ments are now closed for this entry