Out of the box 4 (slot)
Wie in zijn organisatie meer creativiteit wil zien, meer innovatie, oorspronkelijke en unieke ideeën wil laten ontstaan en groeien, moet inzien dat dit niet alleen de inzet van mensen vraagt, maar ook eisen stelt aan de ruimte waarin die mensen functioneren. Er wordt een grote mate van openheid gevraagd en een cultuur die niet halsstarrig vasthoud aan zijn eigen waarden, maar ook bereid is die waarden steeds opnieuw tegen het licht te houden.
Dit vraagt soms om grote veranderingen. Verandering die net als ieder ander veranderproces weerstand kan oproepen. Omdat er genoeg is geschreven over veranderprocessen, zal ik daar niet verder op in gaan. Liever schets ik een aantal belemmeringen voor het creatieve proces die hopelijk herkenbaar zijn en daarmee een handvat bieden voor de een aanpak binnen de eigen organisatie.
Tijdgebrek.
Ook in kwaliteitszorg modellen wordt vaak de nadruk gelegd op het vakmanschap en de vaardigheden van iedereen die met de uitvoering van een taak/proces is belast. Het is van groot belang dat functionarissen de mogelijkheid hebben verbeteringen hier in aan te brengen. Voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën is dit niet anders. Zonder tijd valt er niets te bedenken, experimenteren en te verbeteren. Helaas is de laatste decennia een groot accent komen te liggen op steeds grotere efficiency alleen. Iedereen moet aantoonbaar, op elk moment ergens mee bezig zijn. Wie eens achteruit gaat zitten met zijn armen over elkaar wordt gewantrouwd. Momenten van ‚ledigheid’ zijn echter zeer waardevol. Wie een moment neemt om zichzelf tot rust te brengen, brengt een proces in de hersenen op gang waarin creativiteit zich beter ontwikkeld.
Routine.
Vastgeroeste patronen moeten doorbroken worden. Lateraal denken is een manier om dit tot stand te brengen. Door een methode uit deze techniek te gebruiken worden we gedwongen om kwesties vanuit een heel ander, ongebruikelijk perspectief te zien. In het zenboeddhisme wordt dit gedaan door de leerling een koan op te geven. Nieuwe onverwachte ervaringen beïnvloeden onze cognitieve patronen. Wie regelmatig nieuwe dingen doet verhoogt zijn creatieve vermogens. Zo kan het tijdelijk wisselen van taak/werkplek niet alleen een bijdrage leveren aan het begrip voor elkanders functie, maar ook nieuwe ideeën genereren.
Ondersteuning hoger management.
Vaak gebeurt het dat ideeën niet verder komen dan de vergaderkamer waar de brainstormsessie werd gehouden. ‚Niet passend binnen ons bedrijf, zo doen we dat hier niet, doe maar gewoon’, zijn uitspraken waarmee op hoger niveau iedere vorm van vernieuwing gauw de nek wordt omgedraaid. De angst voor verandering is hier vaak net zo groot als op de werkvloer, wanneer weer een nieuwe reorganisatie wordt aangekondigd. Ook binnen de brainstormsessie zelf wil dit nog wel eens aan het licht treden. Nadat eenieder is uitgedaagd zijn meest gedurfde ideeën naar voren te brengen, wordt aan het eind vaak een selectie gemaakt van de meest realistische opties. Een soort van zelfcensuur die iedere mogelijkheid wegneemt om objectieve analyse te maken van alle mogelijkheden. Dit was waar Edward de Bono het conventionele denken juist weer een plaats gaf. Niet als realiteitscheck, maar om ook een gedegen analyse van de kosten en baten en in algemeen de haalbaarheid van de ideeën, die middels lateraal denken waren ontstaan te toetsen.
Een grotere mate van creativiteit in een organisatie is te realiseren. Dit vraagt soms om verandering. Verandering die organisatie zelf aangaat, maar ook stimulering en training van de mensen. Het ad hoc toepassen van methoden die mensen op dat moment uitdagen met vernieuwende ideeën te komen heeft zeker zijn nut. Wie in het algemeen de creativiteit wil bevorderen moet een stap verder gaan. Mensen kunnen getraind worden om creatiever te zijn, organisaties kunnen veranderen om meer ruimte aan die ideeën te bieden.
